作为亚马逊公司老板，需要懂运营吗？需要参与运营吗？参与到什么程度合适？

昨天见了刘总，一个亚马逊公司老板，有20来人的亚马逊团队。印象中的刘总是个社牛，无论是天文地理国际形势，还是亚马逊的各种八卦，都能娓娓道来，前几年做亚马逊又赚了些钱，可谓是意气。时隔半年再见刘总，一脸愁容，满眼血丝。见面简单寒暄之后也不言语，光坐椅子上，手指不断敲打着桌面。

沟通之后我才明白，刘总变化这么大的原因。原来，刘总之前亚马逊的事都是原负责人一手抓，但总负责人去年年底辞职了，到现在一直没找到合适的接手人。所以目前有3个棘手的问题：
①因为自己不懂亚马逊运营，也没参与过操盘，所以识别不了优秀人才，也吸引不了优秀人才；
②基于自己不懂亚马逊的运营操盘，有部分员工不服管理，甚至抬杠，背后也听到员工议论老板不懂还瞎指挥；
③团队群龙无首，工作氛围消极怠慢，人员流失严重。
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无论是刘总的遭遇，还是有类似经历的卖家，我的理念和答案依旧坚定：亚马逊公司老板，要懂运营，能参与最好。为什么呢？为了方便大家理解，我把自己与刘总沟通的关键词对话还原，或许能给大家一些思路。

刘总：我这几个棘手的问题要怎么解决？
我：优先解决总负责人的问题，现在开始主抓3件事，一、从内部提拔2个预备总负责人，二、加大外招负责人力度 三、自己要逐步掌握亚马逊利润模型、产品迭代管理、预算控制
刘总：最终还是找人操盘，为什么我自己还要去研究这些？
我：你参与进去一是给团队信心，让团队看到老板很重视亚马逊的业务，其次，参与进来自己也可以更好的掌握进度。
刘总：我要研究到什么程度？参与到什么程度合适？
我：核心是你公司的利润模型，你做精品的，哪产品迭代计划：比如接下来哪些产品要淘汰，哪些产品有潜力等自己要有个底，有了这个哪自己的钱花哪了，哪些花的值哪些花的不值你也有个数，等于做好了预算控制。就紧盯着产品迭代计划和预算控制，剩下的事就交给负责人执行。因为参与的太深也不行，团队会没安全感，抓的太细，抛开产品本身老盯着广告花费和acos，只会给团队造成压力。
刘总：自己参与进来有什么好处？
我：首先识别人才，吸纳人才不是问题，知道你懂，也不会跟你抬杠说你瞎指挥。其次是资源调配更高效，团队配合总有不协调的时候，举个例子：运营说这票货今天必须发走，物流部门说搞不定，但你参与进来金口一开，货肯定能发走。还有就是目标明确主框架明确，进度也就跟着清晰，方便你做出调整，团队也重视。你看有了这些基础条件，整个亚马逊运作是不是即清晰又高效。

老板不懂还瞎指挥，深有体会；每次开会都觉得自己是懂王，实则说出来的话比笑话还冷

无论是做亚马逊还是开餐馆，都只是生意而已，财务，市场，行政...每个模块都要配备专业的人员共同作用才能把生意做好。
作为老板应该清楚自己的定位，你能出力的点在哪里，如果你在某些模块专业，运营或开发，那么你可以全权负责这些模块，但是如果没有擅长的模块，你只提供资金，那就应该把权力让出去，看报告和结果就行了。
所以，老板说的每一句话都应谨慎，因为会影响底下员工的工作节奏，很多时候员工怕承担责任，不管心里觉得对还是错都会照着老板的意思去做。

很多老板认为自己出钱就有绝对话语权，做出错误决策有不良结果又希望运营背锅

我觉得老板的作用还是应该放在公司整体发展战略方面，具体落地细节应该有对应版块负责人来执行

我觉得老板的格局最重要，不要一天到晚钻研个帝王心术，控制欲望强觉得自己啥都会，有成绩是公司的、自己的，有错是员工的。这样的老板偶尔赚了些钱最终倒出去

个人觉得不管是做什么行业，身为老板不需要你业务能力多强，但至少要都懂一些，不至于被糊弄，遇见事也会有一些自己的见解。什么都不懂的老板不瞎指挥还好，瞎指挥真的受不了，太多老板什么都不会又要刷存在乱指挥，至少老板的决策要让人信服。

定方向、定战略、定分配、组团队

老板只需要做好这四件事就足够了

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前提是老板也要懂产品

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初创公司以及小微公司老板也要扑在一线才能生存

只要资金充裕拿钱砸，老板也可以不用操心那么多